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随分前の成功の10条件

随分前にある企業の企業再生に取り組んだ。
練りに練った戦略とアクションプランで、
社員のみんなは、どんどん行動した。
そして、確かな利益を生み出した。

1 製品群別競争戦略の策定と実行
2 業界・ライバル・チャネル・自社の情報活用システムの構築
3 商品開発・研究開発体制の抜本的見直し
4 営業本部の有益性向上と営業ライン力の強化
5 品質による競争優位性の発揮
6 安定供給を実現できる調達戦略の策定と実行
 (1)工場の再編
 (2)調達リードタイムの短縮
 (3)メイン工場の競争力強化
7 在庫圧縮によるキャッシュフロー改善
8 物流諸問題のスピーディーな改善
9 徹底した全社トータルコストの低減
10 全社におけるR(リサーチ)-PDCAシステムの構築

戦略キーワードは、下記の通り。
①独自の競争戦略 ②No.1製品づくりへの挑戦
③コストダウンの徹底 ④スピードマネジメントの実践
⑤コア・コンピタンスの確立→競争優位性発揮

今でも、ど真ん中で使える「フレームワーク」である。

 

ある製造業 低収益の理由

低収益に苦しんでいる、ある製造業。

その理由は、下記。
①損益分岐点売上が上がっている
利益が出にくくなっている

②①の理由
限界利益率の低下
固定費の圧縮遅れ

③売価設定原価より発生原価が高い
変動費の超過
レート設定の不備
稼働率低下で発生レート高騰
作業時間の短縮の遅れ
損失・間接・価値の3区分管理の不備

顧客別損益、工程別損益、製品別損益が、わかっていない
これがわからなければ、具体的対策の打ちようがない

マネジメントと現場のダブルアプローチでの、
経営改革が急務である。

新型コロナと経営

新型コロナの影響で、経営活動における制約・障害はあるが、
企業としては、今できることにベストを尽くすしかない。

社員一人一人のパフォーマンス(行動・成果・効率)を、
落とさないことが重要である。

「今、できることは何か」、「今、やることは何か」を、
具体化して、確実に遂行する。
営業・技術・製造・品質・管理での課題は、
たくさんあるはずである。

危機感を有して、企業としての成長を図ることが、
最大のリスク回避となる。

管理職の5つの顔

管理職で、チームの成果が決まる。
管理職には、5つの顔がある。

①リーダーとしての顔
②仕事のプロとしての顔
③部下の上司としての顔
④上司のパートナーとしての顔
⑤R(リサーチ)-PDCA責任者としての顔

①~⑤のバランスと、合計点の高さが重要である。
セルフチェックからの、やること決定、実行、継続、工夫で、
管理職のプラスの影響力は、大きく高まる。

損益分岐点売上を下げる

赤字企業、赤字になりそうな企業の、
お手伝いをさせていただく機会が多い。

そんな時、損益分岐点売上を下げるコンサルを徹底する。
たとえば、

 ①固定費 100億円 → 98億円 2億円圧縮
 ②限界利益率 50.0% → 53.5% 3.5P改善
 ③損益分岐点 200億円 → 183億円 17億円ダウン

改善前、売上200億円で、とんとん(黒字ゼロ)だったのが、
改善後、売上200億円で、9億円の利益になる

損益分岐点売上は、低いほど利益が出やすい。
利益が出やすい収益構造に変える。
損益分岐点売上は、わかりやすく、簡単な指標である。
赤字企業、赤字になりそうな企業は、
重要な経営課題の一つとして、
「損益分岐点売上を下げる」に着手することを、
おすすめする。

 

 

ある赤字会社の話

ある赤字会社が、利益を出した。
そのためにやったことは、下記の3つ。

1 損益の見える化
今まで、損益計画なんかなかった。
社長も役員も、税理士さんの試算表を見るだけ。
そこで、月度計画を作って、実績と毎月比較した。
①売上は、勝ったか負けたか
②限界利益は、勝ったか負けたか
③人件費と経費は、計画を超過していないか
④営業利益は、黒字か、赤字か
⑤①から④で、損益計算書を理解した
 (今まで、わかっていなかった)

2 売上の見える化
今まで、売上数値分析の仕組みなんかなかった。

前期対比で、月別グラフを作成した。
増加傾向、減少傾向が、一目でわかる。
だめな状況も、認めざるを得ない。
グラフ化の効果は下記。
☆社長と営業マンが、「次月は、これだけ必要!」
勝ち負けに、こだわるようになった

3 生産性の見える化
今まで、生産性指標なんかなかった。
調べてみると、1時間コストは4045円なのに、
1時間限界利益は、3475円。
1時間当たりの赤字は、570円。
そこで、これまた、1時間限界利益をグラフ化した。
結果を意識して、仕事量と作業時間にこだわった結果、
生産性は、4055円になった。黒字になった。

赤字製造業が見える化すべき数値!   

赤字製造業に多くみられる特徴が、下記である。
☆主要な項目(指標)が数値化できていない。

項目は、下記の10項目。
  1 損益分岐点売上と実績
  2 顧客別損益
  3 赤字が大きい製品(見積原価と実際原価の差異)
  4 限界利益額と率
  5 変動費のコストダウン目標と実績
  6 生産性目標と実績
  7 工程別不良発生率
  8 品質不良による損失コスト
  9 納期調整・変更件数
 10 問題在庫金額

大丈夫ですか?

経営者の役割 !

経営者の役割キーワードは、シナリオ・モチベーション・チェックの3つである。

1 シナリオ
会社の利益拡大のための実行策を具体化する。  切り口は、下記の3つ。
①必要売上の獲得
 ②総原価の低減
 ③顧客満足度のアップ
具体化のプロセスは、ある程度は管理職に任せても構わないが、
出てきた内容に対して、OKかNGかを決めるのは経営者の役割である。
 これができなければ、経営者としては「×」である。
 数値に弱くて、どんぶり勘定のトップにシナリオは描けない。

2 モチベーション
社員の仕事の成果は、「意欲×実力」で決まる。
実力があっても、意欲が低ければ、成果は出ない。
カリスマ性のあるトップであれば、緊張感とちょっとした一言で、
社員は本気で仕事をする。
カリスマ性のないトップは、「論理性」と「後姿」と「社員との信頼関係」で、社員の意欲を高める。  

3 チェック
チェック機能が「○」と「×」では、成果に格段の差が出る。
にもかかわらず、チェックできないトップ・チェックしないトップは少なくない。
 「やったかどうか」「どこまでやったか」「成果は出たか」「これからどうする」を、チェックするだけで、社員は成長し、成果はより大きくなる。

プロセス指標を管理する!

売上、生産性、コストダウンの結果数値からは、具体的な改善策は、見えてこない。

しかし、結果に影響を及ぼすプロセス指標を数値管理することで、改善策がはっきりと見えてくる。

1 売上
①接触顧客数
②取得案件数・金額
③受注案件数・金額
④保有案件のABC区分(金額区分)
⑤顧客ランク別接触回数

2 生産性
①改善件数
②段取り時間の標準時間対比○×
③損失時間(不良、機械故障等)
④工程別生産性
⑤個人別生産性(早い遅いの実態)

3 コストダウン
①主要サプライヤー別の競合先数
②サプライヤーの新規開拓数
③コストダウン交渉中の案件金額

事業調査の切り口!

事業調査では、業務プロセスの分析が非常に重要である。
損益計算書の分析は、数値の差異を明らかにすればよい。
業務プロセスは、数値が悪化した理由を仕事レベル・現場レベルで分析する。

製造業での切り口は、以下の通りである。

①部門別・個人別の業績管理
②開発
③営業
④調達
⑤生産
⑥納期
⑦品質
⑧在庫
⑨部門間協力
⑩評価・報酬制度

これら切り口で分析すれば、その企業のほぼすべてが見える。
赤字の理由も、はっきりわかる。
数値結果をつくったのは、業務プロセスである。
業務プロセスの改善なくして、数値改善はない。

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