赤字企業の黒字化に取り組む内容は、下記の3つ。

1　損益分岐点を下げる
2　売上を上げる
3　顧客満足を上げる、ミスをしない

今回は、損益分岐点について、記す。
損益分岐点＝固定費÷限界利益率
①人件費と経費を適正化（圧縮する）
②売価を上げる
③変動費を下げる

例えば、月間の損益分岐点1.2億円を
1.0億円に下げれば・・・

●損益分岐点1.2億円・・・売上1.18億円で赤字
○損益分岐点1.0億円・・・売上1.18億円で黒字

利益が出やすい収益構造にする。
この差は、非常に大きい。

随分前にある企業の企業再生に取り組んだ。
練りに練った戦略とアクションプランで、
社員のみんなは、どんどん行動した。
そして、確かな利益を生み出した。

1　製品群別競争戦略の策定と実行
2　業界・ライバル・チャネル・自社の情報活用システムの構築
3　商品開発・研究開発体制の抜本的見直し
4　営業本部の有益性向上と営業ライン力の強化
5　品質による競争優位性の発揮
6　安定供給を実現できる調達戦略の策定と実行
　（1）工場の再編
　（2）調達リードタイムの短縮
　（3）メイン工場の競争力強化
7　在庫圧縮によるキャッシュフロー改善
8　物流諸問題のスピーディーな改善
9　徹底した全社トータルコストの低減
10　全社におけるR（リサーチ）-PDCAシステムの構築

戦略キーワードは、下記の通り。
①独自の競争戦略　②No.1製品づくりへの挑戦
③コストダウンの徹底　④スピードマネジメントの実践
⑤コア・コンピタンスの確立→競争優位性発揮

今でも、ど真ん中で使える「フレームワーク」である。

低収益に苦しんでいる、ある製造業。

その理由は、下記。
①損益分岐点売上が上がっている
利益が出にくくなっている

②①の理由
●限界利益率の低下
●固定費の圧縮遅れ

③売価設定原価より発生原価が高い
●変動費の超過
●レート設定の不備
●稼働率低下で発生レート高騰
●作業時間の短縮の遅れ
●損失・間接・価値の3区分管理の不備

④顧客別損益、工程別損益、製品別損益が、わかっていない
これがわからなければ、具体的対策の打ちようがない

マネジメントと現場のダブルアプローチでの、
経営改革が急務である。

新型コロナの影響で、経営活動における制約・障害はあるが、
企業としては、今できることにベストを尽くすしかない。

社員一人一人のパフォーマンス（行動・成果・効率）を、
落とさないことが重要である。

「今、できることは何か」、「今、やることは何か」を、
具体化して、確実に遂行する。
営業・技術・製造・品質・管理での課題は、
たくさんあるはずである。

危機感を有して、企業としての成長を図ることが、
最大のリスク回避となる。

管理職で、チームの成果が決まる。
管理職には、5つの顔がある。

①リーダーとしての顔
②仕事のプロとしての顔
③部下の上司としての顔
④上司のパートナーとしての顔
⑤Ｒ（リサーチ）-ＰＤＣＡ責任者としての顔

①～⑤のバランスと、合計点の高さが重要である。
セルフチェックからの、やること決定、実行、継続、工夫で、
管理職のプラスの影響力は、大きく高まる。

赤字企業、赤字になりそうな企業の、
お手伝いをさせていただく機会が多い。

そんな時、損益分岐点売上を下げるコンサルを徹底する。
たとえば、

　①固定費　100億円　→　98億円　2億円圧縮
　②限界利益率　50.0％　→　53.5％　3.5Ｐ改善
　③損益分岐点　200億円　→　183億円　17億円ダウン

改善前、売上200億円で、とんとん（黒字ゼロ）だったのが、
改善後、売上200億円で、9億円の利益になる。

損益分岐点売上は、低いほど利益が出やすい。
利益が出やすい収益構造に変える。
損益分岐点売上は、わかりやすく、簡単な指標である。
赤字企業、赤字になりそうな企業は、
重要な経営課題の一つとして、
「損益分岐点売上を下げる」に着手することを、
おすすめする。

ある赤字会社が、利益を出した。
そのためにやったことは、下記の3つ。

1　損益の見える化
今まで、損益計画なんかなかった。
社長も役員も、税理士さんの試算表を見るだけ。
そこで、月度計画を作って、実績と毎月比較した。
①売上は、勝ったか負けたか
②限界利益は、勝ったか負けたか
③人件費と経費は、計画を超過していないか
④営業利益は、黒字か、赤字か
⑤①から④で、損益計算書を理解した
　（今まで、わかっていなかった）

2　売上の見える化
今まで、売上数値分析の仕組みなんかなかった。
前期対比で、月別グラフを作成した。
増加傾向、減少傾向が、一目でわかる。
だめな状況も、認めざるを得ない。
グラフ化の効果は下記。
☆社長と営業マンが、「次月は、これだけ必要！」
勝ち負けに、こだわるようになった

3　生産性の見える化
今まで、生産性指標なんかなかった。
調べてみると、1時間コストは4045円なのに、
1時間限界利益は、3475円。
1時間当たりの赤字は、570円。
そこで、これまた、1時間限界利益をグラフ化した。
結果を意識して、仕事量と作業時間にこだわった結果、
生産性は、4055円になった。黒字になった。

赤字製造業に多くみられる特徴が、下記である。
☆主要な項目（指標）が数値化できていない。

項目は、下記の10項目。
　　1　損益分岐点売上と実績
　　2　顧客別損益
　　3　赤字が大きい製品（見積原価と実際原価の差異）
　　4　限界利益額と率
　　5　変動費のコストダウン目標と実績
　　6　生産性目標と実績
　　7　工程別不良発生率
　　8　品質不良による損失コスト
　　9　納期調整・変更件数
　10　問題在庫金額

大丈夫ですか？

経営者の役割キーワードは、シナリオ・モチベーション・チェックの3つである。

1　シナリオ
会社の利益拡大のための実行策を具体化する。 　切り口は、下記の3つ。
①必要売上の獲得
　②総原価の低減
　③顧客満足度のアップ
具体化のプロセスは、ある程度は管理職に任せても構わないが、
出てきた内容に対して、ＯＫかＮＧかを決めるのは経営者の役割である。
　これができなければ、経営者としては「×」である。
　数値に弱くて、どんぶり勘定のトップにシナリオは描けない。

2　モチベーション
社員の仕事の成果は、「意欲×実力」で決まる。
実力があっても、意欲が低ければ、成果は出ない。
カリスマ性のあるトップであれば、緊張感とちょっとした一言で、
社員は本気で仕事をする。
カリスマ性のないトップは、「論理性」と「後姿」と「社員との信頼関係」で、社員の意欲を高める。 　

3　チェック
チェック機能が「○」と「×」では、成果に格段の差が出る。
にもかかわらず、チェックできないトップ・チェックしないトップは少なくない。
　「やったかどうか」「どこまでやったか」「成果は出たか」「これからどうする」を、チェックするだけで、社員は成長し、成果はより大きくなる。

売上、生産性、コストダウンの結果数値からは、具体的な改善策は、見えてこない。

しかし、結果に影響を及ぼすプロセス指標を数値管理することで、改善策がはっきりと見えてくる。

1　売上
①接触顧客数
②取得案件数・金額
③受注案件数・金額
④保有案件のＡＢＣ区分（金額区分）
⑤顧客ランク別接触回数

2　生産性
①改善件数
②段取り時間の標準時間対比○×
③損失時間（不良、機械故障等）
④工程別生産性
⑤個人別生産性（早い遅いの実態）

3　コストダウン
①主要サプライヤー別の競合先数
②サプライヤーの新規開拓数
③コストダウン交渉中の案件金額