赤字の企業は多い。
赤字の原因は、赤字取引があるからである。
総原価より、低い売価設定。

①製造原価＝製造変動費+製造固定費（レート×加工時間）
②総原価＝製造原価+販売管理費
③適正売価＝総原価+利益

実力製造原価がわからなければ、適正売価は算出できない。
基本レート5000円の工程で、
主作業比率が70％なら、実質レートは7143円になる。

製品別、顧客別の「赤字・黒字分析」を実施すれば、
改善対象が見えてくる。

下記経営（仕事のやり方）をしている企業・社員は少なくない。

①出たとこ勝負（ベスト作戦なし）
②やりっ放し（チェックしない）
③一体感なし（コミュニケ×、協力×）

仕事の質は低くなり、成果も出ない。
当然、①～③に陥っていない企業に勝てるはずはない。
開発、営業、設計、調達、製造、品質、管理の部門（機能）で、
①～③にならない経営を実践してほしい。

社員一人ひとりの仕事の質（＝企業力）は、
R-PDCA+Mの実践力で決まる。

Ｒ（リサーチ）・・・現状を正確に分析
Ｐ（プラン）・・・具体的な目標・実行策とスケジュール
Ｄ（ドゥ）・・・スピーディ、確実な実行
Ｃ（チェック）・・・実行度と成果をチェック
Ａ（アクション）・・・チェック結果を改善につなげる
Ｍ（まきこみ）・・・メンバーをまきこむ

一人ひとりの社員が、R-PDCA+Mを学び、実践すれば、
企業力は、大きく向上する。

キャッシュフロー計算書、とても重要である。
営業、投資、財務、計での数値把握。
そして、キャッシュフロータイプの理解、改善アクション。

赤字企業の黒字化に取り組む内容は、下記の3つ。

1　損益分岐点を下げる
2　売上を上げる
3　顧客満足を上げる、ミスをしない

今回は、損益分岐点について、記す。
損益分岐点＝固定費÷限界利益率
①人件費と経費を適正化（圧縮する）
②売価を上げる
③変動費を下げる

例えば、月間の損益分岐点1.2億円を
1.0億円に下げれば・・・

●損益分岐点1.2億円・・・売上1.18億円で赤字
○損益分岐点1.0億円・・・売上1.18億円で黒字

利益が出やすい収益構造にする。
この差は、非常に大きい。

随分前にある企業の企業再生に取り組んだ。
練りに練った戦略とアクションプランで、
社員のみんなは、どんどん行動した。
そして、確かな利益を生み出した。

1　製品群別競争戦略の策定と実行
2　業界・ライバル・チャネル・自社の情報活用システムの構築
3　商品開発・研究開発体制の抜本的見直し
4　営業本部の有益性向上と営業ライン力の強化
5　品質による競争優位性の発揮
6　安定供給を実現できる調達戦略の策定と実行
　（1）工場の再編
　（2）調達リードタイムの短縮
　（3）メイン工場の競争力強化
7　在庫圧縮によるキャッシュフロー改善
8　物流諸問題のスピーディーな改善
9　徹底した全社トータルコストの低減
10　全社におけるR（リサーチ）-PDCAシステムの構築

戦略キーワードは、下記の通り。
①独自の競争戦略　②No.1製品づくりへの挑戦
③コストダウンの徹底　④スピードマネジメントの実践
⑤コア・コンピタンスの確立→競争優位性発揮

今でも、ど真ん中で使える「フレームワーク」である。

低収益に苦しんでいる、ある製造業。

その理由は、下記。
①損益分岐点売上が上がっている
利益が出にくくなっている

②①の理由
●限界利益率の低下
●固定費の圧縮遅れ

③売価設定原価より発生原価が高い
●変動費の超過
●レート設定の不備
●稼働率低下で発生レート高騰
●作業時間の短縮の遅れ
●損失・間接・価値の3区分管理の不備

④顧客別損益、工程別損益、製品別損益が、わかっていない
これがわからなければ、具体的対策の打ちようがない

マネジメントと現場のダブルアプローチでの、
経営改革が急務である。

新型コロナの影響で、経営活動における制約・障害はあるが、
企業としては、今できることにベストを尽くすしかない。

社員一人一人のパフォーマンス（行動・成果・効率）を、
落とさないことが重要である。

「今、できることは何か」、「今、やることは何か」を、
具体化して、確実に遂行する。
営業・技術・製造・品質・管理での課題は、
たくさんあるはずである。

危機感を有して、企業としての成長を図ることが、
最大のリスク回避となる。

管理職で、チームの成果が決まる。
管理職には、5つの顔がある。

①リーダーとしての顔
②仕事のプロとしての顔
③部下の上司としての顔
④上司のパートナーとしての顔
⑤Ｒ（リサーチ）-ＰＤＣＡ責任者としての顔

①～⑤のバランスと、合計点の高さが重要である。
セルフチェックからの、やること決定、実行、継続、工夫で、
管理職のプラスの影響力は、大きく高まる。

赤字企業、赤字になりそうな企業の、
お手伝いをさせていただく機会が多い。

そんな時、損益分岐点売上を下げるコンサルを徹底する。
たとえば、

　①固定費　100億円　→　98億円　2億円圧縮
　②限界利益率　50.0％　→　53.5％　3.5Ｐ改善
　③損益分岐点　200億円　→　183億円　17億円ダウン

改善前、売上200億円で、とんとん（黒字ゼロ）だったのが、
改善後、売上200億円で、9億円の利益になる。

損益分岐点売上は、低いほど利益が出やすい。
利益が出やすい収益構造に変える。
損益分岐点売上は、わかりやすく、簡単な指標である。
赤字企業、赤字になりそうな企業は、
重要な経営課題の一つとして、
「損益分岐点売上を下げる」に着手することを、
おすすめする。

ある赤字会社が、利益を出した。
そのためにやったことは、下記の3つ。

1　損益の見える化
今まで、損益計画なんかなかった。
社長も役員も、税理士さんの試算表を見るだけ。
そこで、月度計画を作って、実績と毎月比較した。
①売上は、勝ったか負けたか
②限界利益は、勝ったか負けたか
③人件費と経費は、計画を超過していないか
④営業利益は、黒字か、赤字か
⑤①から④で、損益計算書を理解した
　（今まで、わかっていなかった）

2　売上の見える化
今まで、売上数値分析の仕組みなんかなかった。
前期対比で、月別グラフを作成した。
増加傾向、減少傾向が、一目でわかる。
だめな状況も、認めざるを得ない。
グラフ化の効果は下記。
☆社長と営業マンが、「次月は、これだけ必要！」
勝ち負けに、こだわるようになった

3　生産性の見える化
今まで、生産性指標なんかなかった。
調べてみると、1時間コストは4045円なのに、
1時間限界利益は、3475円。
1時間当たりの赤字は、570円。
そこで、これまた、1時間限界利益をグラフ化した。
結果を意識して、仕事量と作業時間にこだわった結果、
生産性は、4055円になった。黒字になった。