人事評価制度は、社員の意識・行動をプラスに変える切り札になる。
逆に、いい加減な制度は、大きなマイナス要因となる。
社員の「自分に対する評価や処遇」への関心は高い。
多くの社員が、「高い評価で、賞与もたくさんほしい」と思っている。
そこで、人事評価制度が重要になる。
有効に機能させる条件は、下記の通り。
1 出してほしい成果、求める姿勢・行動を、具体的に評価項目として設定する
評価のウェイトは、成果70～80％、姿勢・行動20～30％
2 評価の決定方法と処遇（賞与・昇給・昇格等）への影響を明確にする
3 毎月、成果と姿勢・行動の進捗を、簡単に自己チェックできる仕組みを運用する
○●判定と一言コメント
4 3の情報を上司と共有化する。
人事評価制度の成否に、評価者の影響は大きい。
運用しながら、評価者のレベルを上げる。
出来るだけ客観的な評価基準を作成すれば、相応の評価精度は、十分に確保できる。
会社の売上アップのための改善は、下記の切り口で行う。
1 営業方針・・・どのチャネル・顧客を狙うか、どの製品を販売強化するか売上拡大余地を正しく設定する
2 役割分担・・・得意・不得意も考慮して、ベストな役割分担にする
3 営業マン行動・・・営業マン行動の量と質を上げる
今回は、営業マン行動にスポットをあてる。
改善のポイントは下記。
①商談・提案準備等、営業主業務時間の比率を上げる
納期対応、在庫管理等の間接業務時間を減らす。
毎日3時間の間接業務を2時間にすれば、
8時間÷7時間で、主業務は14％長くなる（仕事が10時間の時）。
②顧客の重要度と訪問量とを連動させる
☆売上が大きくて、絶対に守りたい顧客・・・死守グループ
☆まだ、売上は小さいが、顧客の規模は大きい・・・攻撃グループ
☆売上は、あまり大きくないが、安定している・・・維持グループ
☆売上が少額で、今後上がる見込みが小さい・・・成行グループ
訪問基準（回数）を設定して、結果を考察する。
③プロセス指標を数値管理する
獲得した引合い件数、引合い金額、見積件数、手持ち案件数、手持ち案件の売上ランク、受注数、
受注金額等の数値を時系列で管理する。
ひとりひとりの営業マンの時間を大切に使い、自分で考え、工夫する仕組みを定着させ、経験を積ませることに尽きる。
事業調査では、業務プロセスの分析が非常に重要である。
損益計算書の分析は、数値の差異を明らかにすればよい。
業務プロセスは、数値が悪化した理由を仕事レベル・現場レベルで分析する。
製造業での切り口は、以下の通りである。
①部門別・個人別の業績管理
②開発
③営業
④調達
⑤生産
⑥納期
⑦品質
⑧在庫
⑨部門間協力
⑩評価・報酬制度
これら切り口で分析すれば、その企業のほぼすべてが見える。
赤字の理由も、はっきりわかる。
数値結果をつくったのは、業務プロセスである。
業務プロセスの改善なくして、数値改善はない。
生産プロセスの、最初は調達である。
調達遅れが発生すれば、生産予定の変更、納入後の急ぎ仕事の発生等、 様々な、問題を引き起こす。
一般規格品・標準品（常備在庫品）の調達には、下記の2つがある。
1 定期不定量発注
毎月決まった時、例えば月末に、在庫の減り具合を見て、発注するやり方
2 不定期定量発注
在庫が発注点まで減ったら、一定量発注するやり方
今回は、2の「不定期定量発注」について記す。
在庫が「30」になったら、「100」発注することを明記した 「カンバン（発注カード）」を活用するやり方である。
運用は簡単で、難しい判断業務も発生しにくい「優れた仕組み」である。
にもかかわらず、欠品が発生することがある。 その理由は、次の4つである。
●発注点になっているのに、カンバンを出すのを忘れる
●物の置き方・発注点の見える化が悪くて、発注点だと気がつかない
●発注点、発注数量に問題がある
●季節変動多忙期の対策を講じていない
発生する理由は、明確なので、ひとつひとつ丁寧に改善することで、 欠品件数は確実に減る。
季節変動多忙期の対策は、その時期の少し前から、
通常の発注量の1.5倍や2倍、発注すれば欠品リスクは確実に低減できる。
多忙期が過ぎれば、発注量を元に戻す。これでOK。
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